Análisis del artículo: Why should process care

1.- ¿Qué es un proceso? ¿Por qué debería importar?

Los departamentos en una organización no producen productos o servicios. Esto no quiere decir que las personas que están dentro de la organización no producen bienes. El talento es una pieza clave para el éxito de una organización. Los productores de productos y servicios para clientes externos e internos son los procesos de negocios. Los procesos son flujos de trabajo en los cuales las personas funcionan y los departamentos organizan. Algunos procesos externos afectan directamente al cliente como el desarrollo de negocios, cumplimiento de la orden, desarrollo del producto, etc., y existen otros procesos que no son visibles para los clientes como la contratación de personal, planificación, etc.

Las personas son solo tan productivas como los procesos que se siguen en sus trabajaos. Por ejemplo, los sistemas computacionales son tan valiosos como los procesos que definen la naturaleza, el formato, la entrega y el tiempo de la información que se provee.

Mientras algunos procesos están alojados completamente en un departamento, muchos procesos críticos son multifuncionales, en los cuales la transferencia es tan importante como las actividades interdepartamentales y las habilidades individuales.

La estrategia es el destino, los procesos son los vehículos para alcanzar ese destino. Los procesos son nada menos que como se hace el trabajo.

            2.- ¿Qué procesos se debería trabajar?

Si los procesos de negocios van a cumplir su prometido, debemos enfocarnos en dos actividades: Mejora del proceso y gestión del proceso, los cuales comienzan con la creación y reafirmación de la estrategia de la compañía, agencia o división. La estrategia se obtiene contestando tres preguntas fundamentales: ¿Qué productos o servicios se van a ofrecer? ¿A qué grupo de mercado o clientes se les va a servir? ¿Qué ventajas competitivas nos ayudarán para alcanzar el éxito?

Una vez teniendo la estrategia, la mejora de procesos comienza con la identificación de los procesos que son más críticos para creas las ventajas competitivas, analizar las necesidades de cada proceso crítico que puede implicar crear otros procesos, mejorar los que ya se tienen, cambiarlos o revisarlos.

3. – ¿Cuál es tu meta? ¿Quién debería estar involucrado?

La mejora de procesos se debiera de hacer para resolver un problema de alto impacto. La fuerza motriz de un proyecto de Mejora de Procesos es un Critical Business Issue (CBI) que puede ser enfocada a la mejora de la calidad, reducción de costos, o reducción de los tiempos. Una vez que se hace el consenso sobre la CBI, se debe conducir a la definición del proyecto de la Mejora de Procesos:

• Proyecto METAS: Incluye las métricas alrededor del CBI y otras medidas de éxito del proceso.
• Proyecto ALCANCES
• Proyecto LIMITACIONES
• Proyecto ROLES: el ejecutivo que debería servir como el promotor del proyecto, equipo de gobierno, equipo de diseño, el líder del equipo de diseño y el facilitador.
• Proyecto LINEA DE TIEMPO

            4.- ¿Cuál es tu estado actual?

Una vez que se tiene el proyecto de la Mejora de Procesos estructurado, el equipo de diseño comienza a trabajar entendiendo el proceso actual (llamado IS). Algunas personas piensan que es una pérdida de tiempo o interfiere con la innovación el examinar el proceso actual. El proceso futuro se le denomina SHOULD. Es entonces que tenemos que el proceso al actual IS (es) como estamos y el futuro es como SHOULD (debería) ser.

Por lo tanto se tiene la siguiente pregunta: ¿Por qué documentar las cosas que sabemos que se van a cambiar? Las razones son:

1.-  Capturando el IS nos aseguramos que los miembros del equipo de diseño pueden ver todos los componentes del proceso y no solo una parte de éste.

2.- Mientras el equipo documenta el IS mediante un mapa de procesos, se puede capturar que es lo que está funcionando ahorita y que no.

3.- Una vez que este creado el SHOULD, el equipo construye un plan de implementación.

4.- El equipo moldea durante la fase IS, haciéndolos más efectivos y eficientes cuando tengan que hacer el diseño SHOULD.

Los Disconnects que son capturados durante la fase IS, incluye pasos que no tienen valor en el proceso, redundancias, cuellos de botella, documentación innecesario y actividades en serie que pudieran ser hechas en paralelo. En un proyecto típico de Mejora de Procesos, la relación del tiempo IS al tiempo SHOULD es 1:5

5.- ¿Cuál es tu estado futuro?

Crear el proceso SHOULD comienza con identificar los subprocesos de alto nivel 3-6, los cuales podrían o no ser los mismos que en el IS. Algunas veces se hace una competición de diseño, donde el equipo se divide en pequeños equipos para desarrollar el proceso en paralelo. Al resultado final, por lo general es la combinación de todos los diseños de todos los equipos.

Una vez que se llega a un consenso sobre el SHOULD, se debe trabajar en el detallado de éste. Desde la primera corrida, el Mapa de Procesos documenta no sólo el “qué” sino también el “quien” (departamentos y sistemas para cada actividad). Después de que el equipo de diseño tiene un borrador del SHOULD, éste se debería de probar y refinar asegurandose que se capturaron las fortalezas y se eliminaron las debilidades del IS. El equipo de gobierno (una selección de ejecutivos) debe correr la prueba del borrador que se tiene del SHOULD.

6.- ¿Cómo se medirá el performance?

Durante la fase del SHOULD, el equipo de diseño debería producir no sólo el proceso futuro, sino también un conjunto de medidas para evaluar el rendimiento del proceso. Esas medidas establecen las bases para la orientación permanente y la supervisión del proceso. A esto se le llama Gestión de Procesos.

El proceso de medición comienza al final del proceso contestando las siguientes preguntas: ¿Qué es importante para los clientes de este proceso? ¿Cómo ellos evalúan el rendimiento? ¿Qué es lo importante para los que poseen el proceso?

Las expectativas son anotadas en medidas numéricas y metas.

También se necesitará instalar un sistema de medición que conteste lo siguiente: ¿Que persona o sistema será la responsible d darle seguimiento al rendimiento actual contra las metas establecidas? ¿Como será mostrada la información del rendimiento? ¿Qué análisis necesita ser hecho antes de que la información sea distribuida? ¿Qué tan frecuente se recibirá? ¿Qué se espera que se haga con la información una vez que se reciba?

7.-  ¿Cómo llegaras AHÍ desde AQUÍ?

El siguiente objetivo es construir un plan para migrar desde el proceso IS al proceso SHOULD. El primer paso es determinar la estrategia de implementación y después se necesitará construir un plan de implementación usando las técnicas que se crean hayan funcionado bien en la organización.

Los factores de éxito de la implementación incluyen preparar a los clientes para el nuevo proceso, asegurarse que las personas que trabajan en el proceso entiendan el que y el porqué del nuevo proceso, usar robustas prácticas de gestión de proyectos durante la definición de la implementación, planeación y ejecución. Emplear principios de gestión de cambio que aseguran que  los cambios pequeños tienen tanta atención como los cambios grandes.

8.- ¿Cómo asegurarse que los procesos continúan al buen rendimiento?

Para lograr esto, es necesario moverse desde la Mejora de Procesos a la Gestión de Procesos. Ésto incluye monitoreo continuo, reportes, y retroalimentación del rendimiento en términos de las metas que el equipo de diseño desarrollo durante el diseño del SHOULD. Otros pasos que pudieran ayudar a la gestión del proceso son: designar a un encargado del proceso, agendar juntas regulares con los encargados del proceso en un Concejo de Proceso, desarrollar planes del proceso, asegurarse que todos estén entrenados e instalar una cultura de proceso que premie el entendimiento y la mejora del proceso.

9.- ¿Cuáles son los beneficios de tomar la ruta de la Mejora del Proceso y Gestión del Proceso?

• Implementar nuestra estrategia
• Maximizar la satisfacción de nuestros clientes.
• Eliminar los resíduos.
• Establecer una estructura que mejor soporte el flujo de trabajo
• Instalar sistemas computacionales que mejor sirvan a las necesidades del negocio.
• Asegura que tus personas tienen las habilidades necesarias.
• Asignar los recursos humanos y financieros apropiados a cada parte del negocio.
• Hacer a la organización un lugar más gratificante para trabajar.
• Permite a las personas hacer el completo uso de sus habilidades.
• Proveer oportunidades para los empleados de diseñar el flujo de trabajo ellos hacen en sus trabajos.