Aprendizaje Organizacional – Double Loop Learning (Aprendizaje de doble ciclo)

  1. INTRODUCCIÓN 

El objetivo del presente ensayo es analizar un fenómeno interesante y muy común en las organizaciones como lo es el aprendizaje. El aprendizaje, dentro del contexto de la organización, es la de aprender de los errores encontrados y corregidos. A grandes rasgos, este aprendizaje es el más elemental del ser humano, que a partir del acierto y error vamos generando conocimiento el cual nos va a servir para tomar decisiones futuras.

Lo importante en el aprendizaje, no es el generar conocimiento para saber cómo reaccionar ante todas las posibles situaciones que se generan en nuestras actividades diarias, sino cuestionarse por qué se están tomando esas decisiones y si realmente es la mejor solución posible a nuestros problemas diarios.

Por más sencillo que pudiera parecer el cuestionarse por qué se toma una decisión y si hay alguna otra forma de resolver el problema, el ser humano por naturaleza tiende a defender sus decisiones y no aceptar una retroalimentación negativa.

Este es el punto principal que es un obstáculo para que las organizaciones puedan poder aprender en el Double Loop.

La última pregunta que se presenta a continuación la dejo abierta, ya que muchas veces la organización le da demasiada importancia al cliente, como debe ser, pasando sobre sus empleados quienes son los que sacan adelante muchas veces el trabajo duro pero que muchas veces no es reconocido ese trabajo.

¿Qué es Single Loop Leanirng?

“Ejemplo más simple es el del termostato el cual enciende la calefacción cuando hace frio o se apaga cuando hace calor”. (Argyris, 1977)

¿Qué es Double Loop Learning?

“Cuestionar las políticas y objetivos de la empresa” (Argyris, 1977), es decir, cuando se cuestionan las acciones tomadas para resolver un problema

¿Qué tan importante es un empleado dentro de la organización?

2.- DESARROLLO

El las dos lecturas nos hablan de un par de conceptos o fenómenos que se dan en las organizaciones: Single Loop Learning y el Double Loop Learning.

La definición o el concepto más claro lo da el autor, Argyris, en su documento de 1991, el cual menciona que el Single Loop Learning es similar a un termostato, el cual captura la temperatura y reacciona, cuando la temperatura se encuentra a 68°, apagando o encendiendo la calefacción. Para Argyris, este es la más fundamental aplicación del conocimiento, en el cual aplicamos una acción preestablecida a un problema o situación dada. En nuestra rutina diaria todos aplicamos este conocimiento, desde que nos levantamos hasta que nos dormimos tomamos nuestras decisiones en base a soluciones comúnmente ya establecidas.

Pero también, pocas veces nos detenemos a pensar si las decisiones que hemos tomado son las correctas, es más, no nos ponemos a pensar si hay una mejor decisión que pudiéramos tomar y mucho menos si una mejor decisión afectaría nuestra zona de confort.

Argyris, continuando con su ejemplo del termostato, reflexiona sobre el preguntarse por qué se ha tomado la decisión de encender o apagar la calefacción a los 68° o si hay una mejor manera de mantener la temperatura de otra manera y a otra temperatura. Es aquí donde se genera, según Argyris, el Double Loop Learning.

En teoría pareciera fácil alcanzar el Double Loop Learning, y en práctica pareciera que bastaría solo un par de juntas y entrenamientos para poder capacitar y enseñar este tipo de aprendizaje. Pero la experiencia nos dice todo lo contrario.

Trasladando estos dos ejemplos en la vida cotidiana de una organización, nos damos cuenta que es un reto que tiene que ver muchas veces por viejas prácticas muy arraigadas, hay muchos intereses involucrados en todos los niveles de la organización, y un elemento muy importante como lo son los profesionistas más capacitados y con más experiencia.

Un problema común en las organizaciones es la mala comunicación. Una mala comunicación lleva a tomar decisiones con verdades a medias, o del mismo modo, no tomar acciones debido a medias verdades.

Leyendo los ejemplos que Argyris nos presenta en sus dos lecturas, me vinieron en mente algunos problemas con los que he tenido que lidiar en mi trabajo. Dentro de los incidentes que tengo que resolver para una aplicación en IBM, me es muy complicado encontrar los errores que se generan en los servidores debido a que no se está generando suficiente información en los reportes que nos pudieran servir para tener una idea de los problemas que tiene la aplicación. Recién entré al proyecto y con mis primeros incidentes asignados noté la falta de información en los reportes, pero no lo reporte directamente a mi líder de proyecto, ya que supuse que iba en contra de algo o alguien, por lo que solamente se lo comenté a un compañero de equipo.

Pasando el tiempo y en una oportunidad que vi en una junta, comenté a mi líder de proyecto el error que había al no tener la suficiente información en los reportes. Mencionado esto, los demás integrantes también retroalimentaron sobre este hecho que me quedó claro era un problema ya viejo desde diseño. La líder de proyecto tomó la retroalimentación y la comentó una vez más, pero sus superiores han continuado evadiendo el tema y se centran en otros asuntos y problemas.

El ejemplo que menciono es uno más de los problemas organizacionales que se tienen y que impiden el aprender en el Double Loop. Como nos describe Argyris, las organizaciones muchas veces ocultan información cuando se trata de un problema, ya sea por miedo a ser regañados o por miedo a decir que hay un problema que involucra a miembros en cualquier nivel jerárquico. Esto genera que todos se mantengan en su zona de confort y que el problema sea solo ocultado, pero tarde o temprano tendrá que salir a la luz, lo cual tendrá repercusiones en toda la organización.

Otro problema, que a mi punto de vista es muy interesante de estudiar y analizar es el de las personas que tienen muy buenas habilidades. Nunca me había detenido a pensar que una persona muy capacitada y con enormes habilidades pudiera convertirse a su vez en el mayor obstáculo de las organizaciones para alcanzar el éxito.

De acuerdo a Argyris, para poder aprender más se necesita cometer errores para aprender de éstos y cuestionarse por qué se tomaron malas decisiones. Comúnmente los profesionistas con mejores habilidades nunca se equivocan, o más bien, creen nunca equivocarse. Este sería el principal obstáculo para alcanzar el Double Loop Learning, las personas por naturaleza tienden a defenderse cuando se encuentran en una situación donde se les cuestiona. Pocas personas y organizaciones se permiten tomar retroalimentaciones tanto positivas y negativas, y no sólo eso, sino también a aceptar las responsabilidades que les tocan.

Recapitulando lo estudiado de Servicios, el cliente también forma parte del sistema de participación y cocreación del servicio. Argyris toca muy poco la importancia del cliente dentro de la organización, solo lo menciona como el fin último de la organización pero no toca las responsabilidades que él tiene y no menciona si el cliente entra en el Double Loop Learning. Muchas veces se tiene la idea de que el cliente tiene la razón, y podría ser cierto ya que a él se deben los productos y los servicios.

Pero el cliente, al ser parte del sistema de servicios, también juega un rol importante que debe ser considerado. ¿Cómo le explicas al cliente que está equivocado así como se le explica al empleado?

En los ejemplos que Argyris menciona, los managers le piden a sus colaboradores que sean autocríticos para poder mejorar, éstos se defienden asegurando que el problema radica en el cliente y en los managers, nunca aceptaban que ellos tuvieran parte de responsabilidad en los problemas.

De igual manera como se les pedía que reflexionaran sobre las acciones tomadas, ¿Es justo que se le pidiera al cliente que también reflexionara sobre las acciones que ha tomado y que influyen en la toma de decisiones y en los problemas de la organización?

3.- CONCLUSIÓN

En conclusión, el aprendizaje organizacional es una pieza clave dentro de la generación de conocimiento tanto para los miembros en activo como para los miembros que se unirán a ella. Desde mi punto de vista, es muy importante que tanto los empleados en las niveles más bajos de la jerarquía organizacional como los managers sean autocríticos y lleguen ambos al Double Loop Learning, ya que por lo general los managers son personas con muy buenas habilidades pero que muchas ocasiones son poco tolerantes a una retroalimentación negativa o a aceptar responsabilidades después de un fracaso.

Otro punto que creo es fundamental, es el conocer hasta donde el cliente también es responsable y que obligaciones tiene en el aprendizaje Double Loop, ya que visto desde su punto de vista, el cliente siempre tiene la razón y caeríamos en el juego de que los otros tienen el problema. Cada uno de los miembros (¿incluido el cliente?) dentro de la organización debe asumir sus responsabilidades y tener una comunicación más clara y precisa de los problemas que surgen en la vida diaria de la organización, además de que se debe ser flexible a los errores, al fin y al cabo la organización está conformada por seres humanos y el error humano debe ser visto no como un elemento para reprender a quien se equivoca sino como un reto y una oportunidad para aprender de los errores cometidos para mejorar continuamente.

Bibliografía

ARGYRIS, C. 1991. Teaching smart people how to learn. Harvard

Business Review, 4, 69-81.

ARGYRIS, C. 1977. Double loop learning in organizations. Harvard

Business Review, 55, 11.

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