Compitiendo a través de la Lógica Dominante del Servicios

INTRODUCCIÓN 

Como lo hemos viniendo analizando anteriormente, la lógica de servicio ha ido moviéndose de la lógica dominante de bienes a la lógica dominante de servicios. Vargo & Lusch nos propusieron 9 Foundational Premises que definían la lógica dominante de servicios.

Años después, nos propusieron 9 proposiciones que a mi parecer son derivadas de las 9 premisas fundacionales de la lógica dominante de servicios.

Un punto importante que hemos estado discutiendo es en como identificamos los recursos y actores que forman nuestro sistema de servicio, ya sea si los vemos como recurso operando o recurso operante. De entrada, hemos identificado al sistema de servicio como un sistema totalmente abierto y al cliente como un recurso operante, dado el hecho de que es la pieza fundamental del enfoque de la lógica dominante del servicio.

El presente ensayo pretende ser una recapitulación de las 9 premisas fundamentales y las 9 proposiciones que Vargo y Lusch propusieron después de continuar con sus estudios y sus investigaciones.

DESARROLLO

Según Vargo & Lusch, Service-Dominant Logic contrasta con Good-Dominant Logic para proveer un marco de trabajo para pensar más claramente sobre el concepto de servicio y su rol en el intercambio y competición. Además, argumentan que competir a través del servicio es más que solo agregar valor a los productos.

Definen que el Good- Dominant Logic ve a  las unidades de salida como componentes centrales de intercambio.

En su artículo, mencionan que el American Marketing Association definió en los años 30’s al marketing como un conjunto de actividades de negocio que dirigen el flujo de bienes y servicios de un productor a un consumidor. También nos dicen que después de la Segunda Guerra Mundial, el marketing se movió al “market to”, en el cual el mercado y el cliente eran investigados y analizados, y entonces los productos eran producidos para cumplir las necesidades de los clientes y del mercado.

Analizando actualmente a muchos de las Pequeñas y Medianas empresas de nuestro país, y algunas otras grandes empresas, creo que encajan perfectamente en los estudios que Vargo & Lusch han hecho. Muchas de las empresas de hoy, siguen viendo a los clientes como recursos operandos, según la Lógica Dominante de Bienes, y no han pasado a ver a los clientes como un recurso operante de acuerdo a la definición que los autores nos han dado de la Lógica Dominante de Servicio, donde el cliente es capaz de actuar en otros recursos, colaborar, cocrear valor con la empresa y coproducir el servicios que van a consumir.

Vargo & Lusch nos comentan lo importante que es la orientación de la estrategia realizando una colaboración entre la empresa y el cliente en la Lógica Dominante del Servicio. A diferencia de la Lógica dominante de Bienes,  los autores nos invitan a ver los productos en términos de flujos de servicios. También agregan que la promoción es reorientada hacia la conversación y diálogo con el cliente; el precio es reemplazado con una proposición de valor creada por ambas partes del intercambio.

En general, las 9 Foundational Premises que Vargo y Lusch definieron en un principio son:

FP1.- La aplicación de habilidades especializadas y conocimiento es la unidad fundamental del intercambio. En base al mejor conocimiento que se tenga de los clientes, se pueden ofrecer servicios más especializados y personalizados para cumplir con las necesidades del cliente.

FP2.- Intercambio indirecto enmascara la unidad fundamental del intercambio. En muchas ocasiones y en mayor medida debido a la complejidad de las organizaciones, se va perdiendo el contacto con los clientes y se comienza a desconocer sus necesidades. Es necesario acercar a cada uno de los miembros a los clientes para que conozcan sus necesidades y se involucren mejor en su trabajo pensando en que directa o indirectamente su labor en la organización está orientada a las necesidades del cliente.

FP3.- Los bienes son mecanismos de distribución para la prestación de servicios. Los servicios deben ser vistos como una forma de entregar algo que satisfaga una necesidad del cliente.

FP4.- El conocimiento es la fuente fundamental de la ventaja competitiva. Los clientes generan una gran cantidad de datos, aquellos prestadores de servicios que sean capaces de transformar esos datos en información, tendrán el conocimiento de las necesidades del cliente y el cómo satisfacerlas.

FP5.- Todas las economías son economías de servicio. Los servicios no han llegado a ser solo ahora importantes, deben ser determinantes en la economía mientras la especialización se profundiza.

FP6.- El cliente es siempre un coproductor. Como personas, siempre hemos tenido predilección por las cosas que hacemos nosotros mismos. Los clientes son igual personas, y apreciarán y tendrán mayor predilección por aquellos servicios y productos en los que ellos fueron parte principal.

FP7.- La empresa puede solo hacer proposiciones de valor. Las empresas deben enfocarse al valor agregado que el cliente va a recibir con el servicio o producto, y no en el valor que el producto tiene en sí, que muchas veces por sí solo no le ofrece o soluciona una necesidad del cliente.

FP8.- La vista centrada en el servicio es orientada al cliente y relacional. Como se mencionaba anteriormente, se debe dejar de ver al cliente como el final del eslabón de nuestro producto, sino que debemos orientar nuestros esfuerzos en las necesidades del cliente y crear una relación estrecha con él para que nos permita conocerlo y entender bien lo que realmente necesita.

FP9.- Las organizaciones existen para integrar y transformar competencias micro especializadas en servicios complejos que son demandados en el mercado. La organización existe para servir a la sociedad y a ellos mismos a través de la integración y aplicación de los recursos.

Años después, Vargo & Lusch realizaron, en base a las premisas fundacionales, 9 proposiciones en las cuales nos dicen que el servicio es la base para la competición, y que se intercambió la forma en que se veían los bienes y servicios (bienes à Servicios) a una forma de entregar un servicio a través de un medio que son los bienes (Servicios à bienes).

Las 9 proposiciones que hicieron Vargo & Lusch son las siguientes:

            1.- Ventaja competitiva es la correcta aplicación de operantes comparado a como la aplica la competencia. Conocimiento, colaboración, ventaja competitiva sustentable (competencia de absorción y competencia adaptativa).

            2.- Competencia colaborativa. Colaboración y tecnologías de la información.

            3.- Uso de las Tecnologías de la Información y reducción de costos. Colaboración en la co-producción y la co-creación de valor

            4.- Incorporación de clientes y socios en la co-creación y co-producción.

            5.- Entendimiento de la forma en que el cliente integra los recursos. Co-producción del servicio ofrecido que incluye los siguientes 6 factores clave que identificaron Vargo & Lusch: Habilidades, control, capital físico, toma de riesgo, beneficios psicológicos y los beneficios económicos. También, según Schmitt (2003) el customer –  experience management framework nos ofrece: analizar la experiencia del cliente, construir la plataforma de experiencia, construir la experiencia de mara, estructurar la interface del cliente, comprometerse en la innovación continua.

            6.- Provisión de recursos para involucramiento del cliente. Co-producción, co-creación y precio.

            7.- Desarrollo de precios basados en riesgo y proposición de valor. Las empresas pueden competir efectivamente a través de la adopción de desarrollos en colaboración.

            8.- Integradores de valor.

            9.- Los empleados son recursos operantes.

Las anteriores proposiciones las veo como extensiones de las 9 premisas fundacionales, incluso muchas de estas proposiciones podemos verlas como el resultado de 2 o más premisas fundacionales, lo que nos da como resultado muchas más proposiciones que estas 9 que fueron propuestas por los autores.

CONCLUSIÓN

En conclusión y después de analizar no sólo el artículo de Vargo y Lusch, sino también otros artículos y la bibliografía que nos ofrece Fitzsimmons, podemos establecer que el intercambio que se da en un servicio no se trata sobre las cosas que se intercambias, sino es acerca de las partes o actúes que aplican competencias especializadas para el beneficio de quien consume el servicios.

Vargo & Lusch, definieron en la Service-Dominant Logic que los recursos operantes son primarios, y que los valores vienen desde la habilidad para actuar en la manera que es benéfica tanto para el cliente que co-crea y co-producto como para el proveedor del servicio.

El servicio al ser parte de un sistema abierto y en el que el cliente es parte importante del sistema como un recurso operante, el valor que se crea y se consume va a ser subjetivo y el valor va ser determinado al final por el cliente.

También llego a la conclusión de que muchas de las empresas exitosas se han dado cuenta del marco que nos presentan Vargo & Lusch en la Service-Dominant Logic, donde han cambiado su enfoque sobre los bienes que ofrecen y sobre el cliente quien es la persona que al final es  el que va a consumirlos.

En mi experiencia, me ha dado cuenta que muchas personas que se dedican a los negocios o tienen sus propias empresas no trabajan apegados a estas proposiciones. Después de estudiar estas premisas y proposiciones, podemos pensar y dar por hecho que las empresas y negocios siguen éstas proposiciones o asumimos que las siguen o deberían seguirlas. Sin embargo, platicando con personas relacionadas a las Pequeñas y Medianas empresas, he notado que no siguen estas proposiciones, es más, ni si quiera le dan la importancia al cliente, ya que muchas veces ven al cliente como un obstáculo para entregar su producto, por lo que deduzco que aún siguen en la vieja lógica dominante de los bienes, o quizás, en las viejas prácticas de hace varias décadas.

Bibliografía

LUSCH, R. F., VARGO, S. L. & O’BRIEN, M. 2007. Competing through service: Insights from service-dominant logic. Journal of retailing, 83, 5-18.

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