Los Sistemas de Información en la Empresa actual (Resumen libro)

Objetivo. Resumen y análisis del libro Los Sistemas de Información en la empresa actual: Aspectos estratégicos y alternativas tácticas. El libro está orientado a los directores, gerentes y líderes de las empresas que no tienen un conocimiento técnico de las TIC, pero sí tienen conocimiento de lo que es la administración. Los capítulos están divididos en la siguiente forma:

Capitulo	Título
1	Introducción
2	Conceptos básicos de sistemas y tecnologías de la información.
3	Compitiendo con los sistemas de información.
4	Sistemas para la gestión integrada de los recursos de la empresa.
5	Sistemas de información para la gestión de la cadena de suministro
6	Sistemas para la gestión de las relaciones con los clientes
7	La externalización de los servicios TIC y el Business Process Outsourcing (BPO).
8	La toma de decisiones de inversión en tecnologías de la información y comunicaciones.
9	Medición y control de costes
10	Gestión de proyectos de tecnologías de la información y comunicaciones.
11	Gobierno del departamento de tecnologías  de la información y comunicaciones.

En los primeros capítulos los autores describen en un lenguaje comprensible para los lectores que no están familiarizados con los tecnicismos de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). En el libro se expresan dos enfoques en la toma de decisiones relacionadas con las tecnologías de la información los cuales corresponden a limitarse a alinear los sistemas de información con la estrategia de la empresa (metodología pasiva) o diseñar planes de sistemas información en paralelo a la estrategia de negocio (metodología activa). Cada una de las metodologías están orientadas a diferentes fines, ya que la metodología pasiva se centra en dar soporte al negocio y la metodología activa se centra en la ventaja competitiva de la tecnología y partiendo de esta ventaja se desarrolla una estrategia de la empresa paralelamente a la tecnología. La metodología activa se recomienda en empresas de reciente creación mientras que la metodología pasiva es recomendada por los autores para empresas ya establecidas o que tengan poca o nula cultura tecnológica. Después de planificar la estrategia que la empresa seguirá se deberá gestionar los recursos.

En el libro, los autores reflexionan sobre las decisiones críticas en la gestión de los recursos de las tecnologías de la información de la empresa. Algunas decisiones que son destacadas por los autores es la necesidad de saber cuándo es conveniente seleccionar entre comprar un sistema o desarrollar uno propio teniendo en cuenta algunos aspectos  como la relación entre flexibilidad y coste. El comité de tecnología y sistemas de información es el órgano encargado sobre el sistema de información diseñado. Debe supervisar las etapas de la planificación, proporcionar los criterios estratégicos, de fijación de prioridades y asignación de recursos, aprobar el plan de tecnología y sistema de información desarrollado y asegurar el compromiso de la organización con el plan. Está formado por el máximo responsable de la empresa, los directores de las distintas áreas funcionales y el director de Sistemas de Información.

En muchas organizaciones coincide con el comité ejecutivo o de dirección de la empresa, con la adición del responsable de sistemas de información en caso de no formar parte del mismo. El proyecto de planificación puede dividirse en cuatro fases principales: constitución del equipo y generación de compromisos, descripción de la situación actual       y de las necesidades de información, elaboración del plan de sistemas y el programa de actividades. En la primera fase (constitución del equipo y generación de compromiso) se constituyen y presentan formalmente en la organización cada uno de los grupos de trabajo. Esta presentación formal, liderada por el máximo responsable de la empresa, no debe subestimarse.

Dado que la descripción de la situación actual y la elaboración del plan requiere la colaboración activa de los departamentos y áreas funcionales de la empresa, es de vital importancia que la dirección general muestre claramente su compromiso con la obtención de un plan de sistemas, convenciendo a sus colaboradores más directos de la necesidad de participación activa en el proyecto para llegar a buen puerto. En la fase de descripción de la situación actual y de las necesidades de información se debe revisar completamente la empresa con dos objetivos. El primero es diagnosticar el estado de los sistemas de la empresa, tanto desde el punto de vista tecnológico como del servicio que prestan a las diferentes funciones. Y en segundo lugar, se deben documentar las necesidades de información de las diferentes funciones no cubiertas por los sistemas en operación. Las necesidades de información de la empresa constituyen la base de la siguiente fase.

Elaboración del plan de tecnologías y de sistemas es la tercera fase donde se aborda la elaboración del plan de tecnologías y sistema, que consiste en la planificación propiamente dicha. Un equipo de sistemas de información, bajo la coordinación del director de sistemas, señala las necesidades de información no cubiertas a partir de las necesidades de información ya identificadas. De este modo se pueden proponer nuevas pautas de actuación, mostrando su incidencia en las líneas estratégicas de la empresa, así como su impacto en las distintas funciones de negocio.

La última fase es la programación de actividades, en la cual se establece, bajo la responsabilidad de la dirección del departamento de Tecnologías de la Información y comunicaciones, el plan informático, formado por el plan de hardware y software de base y los proyectos a desarrollar, de carácter más tecnológico. Este plan, establecido normalmente para un año aunque revisable trimestralmente, define las necesidades internas del departamento de las Tecnologías de Información y comunicaciones para poder llevar a cabo satisfactoriamente tanto los proyectos a desarrollar como el plan de hardware y software de base, es decir las inversiones específicas en soluciones tecnológicas concretas.

En los capítulos 4, 5 y 6 se analizan las principales características de los sistemas de información como los gestores de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP), los de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) y los de relaciones con el cliente (Customer Relationship Management, CRM), y se describen algunos puntos  sobre su diseño y gestión. Además, se mencionan las ventajas y desventajas del uso de software libre y los criterios que deben tomarse para implementarlos correctamente. Un sistema de información moderno ha de estar construido alrededor de una única base de datos, que como mínimo, debe tener las siguientes características:

• Un dato debe de entrarse una sola vez en el sistema.
• Todas las características del dato (sus atributos) deben estar relacionados directamente con él mismo.
• Todo dato ha de tener un responsable de su actualización y mantenimiento.
• Ha de existir un sistema de permisos que permita sólo a los usuarios autorizados acceder a los datos para leerlos o modificarlos.
• Debe existir un sistema de respaldo que permita reconstruirla base de datos en caso de un fallo técnico o de una acción destructiva por parte de un usuario o programa.
• El sistema debe proporcionar un historial de las personas o programas que han accedido a un determinado dato.

El origen de los sistemas integrados puede situarse alrededor de los años sesenta, gracias a la introducción en el mercado de los primeros ordenadores centralizados (mainframes) y el software empleado por grandes compañías manufactureras para planificar la producción de forma automatizada. El objetivo de esos sistemas era ayudar a determinar los materiales necesarios para cumplir la programación establecida. Se trataba de sistemas denominados MRP, Planificador de Necesidades de Materiales. Durante los años ochenta apareció el concepto de MRPII que, a pesar de tener las mismas iniciales que MRP, representaba un concepto diferente. Incluía la gestión de planta, así como actividades relacionadas con la distribución de los productos fabricados.

A finales de los ochenta, los PC fueron ganando popularidad. La posibilidad de manejar datos localmente para análisis personalizados sin tener que pedir a Informática que desarrollara un programa representaba un gran avance, magnificado a través de redes locales. Esto ofrecía la posibilidad de no tener que entrar los datos manualmente en el PC y poderlos descargar de un ordenador central al propio PC para poder así trabajar con dichos datos. Así surgió la arquitectura denominada cliente-servidor, base de las aplicaciones de gestión integrada de los recursos de la empresa (ERP – Enterprise Resource Planning) más exitosa. Después, la mayor parte del software y hardware necesarios para el desarrollo de ERP ya existía. Las principales aportaciones de estos nuevos sistemas son:

• No se centran únicamente en apoyar la gestión y optimizar los recursos internos de la empresa, sino que comparten la información de dichos recursos con empresas.
• Se pasa de un proceso interno a un proceso externo, que incluye todos los componentes de valor, que puede ir desde la planificación de la cadena de suministro, la e-aprovisionamiento, la gestión integral de plantas, hasta la integración con clientes o la gestión de relaciones entre socios.
• Los nuevos ERP amplían sus funciones incluyendo aquéllas más específicas de industrias individuales.
• Desde un punto de vista tecnológico, se apoyan en la tecnología Web permitiendo su acceso desde diferentes periféricos con la única ayuda de un navegador.

Las expectativas empresariales acerca de los beneficios que aportarán los sistemas integrados y los ERP en particular suelen ser elevadas. La idea de integrar los sistemas informáticos hace que las empresas esperen una mejora en la cantidad y la calidad de la información disponible y, en general, una mejora en los procesos de negocios con repercusión positiva en la cuenta de resultados. De la experiencia de los autores y de la literatura sobre el sector, de entre los beneficios reportados por la instalación de sistemas de información integrados, sean desarrollos propios o paquetes de ERP destacan:

• Control sobre la actividad de los diferentes departamentos de la empresa.
• Mejorar y acelerar los diferentes procesos de la empresa.
• Reducción de inventarios.
• Mejora del “time to market”.
• Mejora del servicio al cliente.
• Estandarizar la información de Recursos Humanos.

El costo en un proyecto de ERP varía mucho en función de la empresa, los diferentes módulos que desee implementar y los requisitos del programa, por lo que la estimación del costo de implementación no suele ser fácil y se deben tener en consideración algunos aspectos particulares a los ERP como: las funcionalidades básicas que ofrece cada proveedor, las características tecnológicas del producto, el servicio de soporte que ofrece el proveedor, su estrategia y viabilidad a medio y largo plazo y, finalmente, el costo total del proyecto. Los factores clave para una correcta implementación de un ERP son:

• Alineamiento entre los procesos de negocio y las funcionalidades del ERP.
• Participación de los directivos.
• Escoger el equipo apropiado.
• Selección y gestión de los consultores.
• Disponer de una metodología clara de implementación.
• Involucración y formación de los usuarios desde el inicio.
• Mejora continua y mantenimiento de la funcionalidad.

También es importante que tanto la alta dirección como la dirección del proyecto de la implementación del ERP tenga en mente los siguientes aspectos críticos: Coordinación de la dirección del proceso de acuerdo con la estrategia de la empresa, análisis de la adecuación de la solución dada la estrategia de negocios, la implementación de un ERP implica una equiparación sectorial, análisis de los procesos en profundidad, preparación adecuada del equipo de implementación, estimación inicial de costos completos del proyecto y control de los mismos durante la implementación. La cadena de suministro se define como el conjunto de procesos a través de los cuales fluyen los productos desde los proveedores hasta los clientes finales, pasando por la propia empresa, por almacenes propios o ajenos, distribuidores, etc. Teniendo en cuenta que el éxito de un sistema SCM depende siempre de su correcta implementación, podemos destacar lo siguiente como sus beneficios:

• Mejora del servicio al cliente: recibe los productos que desea en el momento en que los necesita y, potencialmente, a un mejor precio.
• Reducción de las ventas perdidas.
• Reducción de los costos de mantenimiento y depreciación del inventario.
• Mejora en el flujo de caja por entregar y facturar ante los pedidos.
• Reducción del costo de tratamiento de pedidos urgentes.
• Reducción de costos por obsolencia.
• Aumenta la eficiencia de las transacciones con los partners.
• Disminución de la edad media del producto servido.

Con el fin de poder conseguir los diferentes potenciales beneficios de una buena gestión de la cadena de suministro, desde el punto de vista formal suele ser útil concebir el SCM como una combinación de diferentes componentes básicos que cabe integrar adecuadamente con el fin de poder responder de forma satisfactoria a los retos que presenta la complejidad del fenómeno. Aunque puede haber diferentes visiones sobre cuáles son estos componentes básicos, en general se suelen concebir en términos de: Planificación de la producción, relación con los proveedores, producción, distribución o logística y la gestión de quejas y retornos. El CRM (Customer Relationship management) consiste fundamentalmente en poner al cliente en el centro de la estrategia del negocio. Ello puede significar una reorientación estratégica de la compañía, que muchas veces va acompañada de un rediseño de sus procesos de negocio, a su vez apoyado en el sistema de información.

Por ello, si bien es perfectamente concebible el CRM sin tecnologías de la información y comunicación, en la actualidad el sistema de información suele jugar un papel destacado para su implementación en una empresa. Ofrece las herramientas necesarias para la recolección de la información, el análisis del comportamiento de los clientes, la detección de nuevas necesidades, etc. Ayuda a dar un mayor y mejor servicio desde cualquier lugar de la empresa, debido a que un CRM formal bien implementado proporciona a todos los decisores información relevante de los clientes de la empresa. Todo el potencial del CRM queda más claro si se analizan cada una de las tres palabras que componen su definición:

• Cliente (customer): Es quien tiene la última palabra, puede comprar donde quiera.
• Relación (Relationship): Es la relación que se establece entre la empresa y el cliente.
• Gestión (Management). El CRM pretende situar al cliente en el centro de la organización y enfocar todos los departamentos a la satisfacción de sus necesidades, proporcionando la información necesaria para que la empresa pueda adaptarse con agilidad a los cambiantes requisitos del mercado.

Idealmente, una correcta implementación de CRM ayuda a la rentabilidad de la empresa gracias a un círculo virtuoso: CRM permite a todos los departamentos disponer de los recursos necesarios para mejorar el producto y su entorno con el objetivo de satisfacer al cliente, mientras que el cliente satisfecho aporta ingresos mayores a la empresa y, por lo tanto incentivos a esforzarse por conseguir nuevas mejoras. De esta manera un buen sistema de CRM contribuye a mejorar en tres ámbitos diferentes: la mejora del servicio a clientes actuales, captación de nuevos clientes y a ayudar en la gestión de los departamentos de ventas, marketing y servicios.

En el capítulo 7, el libro nos describe lo que es el concepto del outsourcing de los procesos de negocios conocida como BPO (Business Process Oursourcing), y cuya administración implica decisiones relacionadas con las Tecnologías de la Información y comunicaciones. El outsourcing es la ejecución de procesos y actividades relacionadas con las Tecnologías de la Información y comunicaciones de una organización por parte de una empresa externa que cuenta con su propia estructura, recursos, capacidad de decisión y gestión. Las relaciones entre ambas empresas se rigen por un contrato que contiene los acuerdos de nivel de servicio. De hecho, el outsourcing no es más que un tipo de acuerdo por el que una empresa proporciona, a otra, servicios que podrían haber sido desarrollados internamente. En un ámbito más general, se puede entender el outsourcing como:

• La transferencia a un tercero de la responsabilidad continuada del suministro de servicios, gobernado por un acuerdo de nivel de servicio.
• El acto de transferir alguna de las actividades y derechos de decisión internos y repetitivos de una organización a un suministrador externo, amparados en un contrato.
• La práctica de transferir la planificación, administrador y operación de ciertas funciones a un tercero independiente.

Existe también la posibilidad de externalizar los servicios parcialmente. Es lo que se define como outsourcing parcial o selectivo, en el que únicamente ciertos procesos se transfieren a los proveedores. Entre los más habituales están:

• Operación de equipos informáticos en la localización física del cliente.
• Operación de equipos informáticos en la localización del suministrador con un parque informático compartido.
• Suministro de servicios de redes de telecomunicaciones ya sean circuitos de datos, voz o ambas cosas.
• Explotación y desarrollo de aplicaciones ya existentes.
• Desarrollo y soporte técnico de los sistemas.

El outsourcing de aplicaciones, infraestructura o servicios relacionados con los sistemas de información han sido de gran ayuda para las empresas las cuales delegan todas las dificultades de los cambios tecnológicos y la falta de personal que tenga conocimiento de esos sistemas de información. El outsourcing tiene beneficios y riesgos, por lo que los autores nos dan un marco conceptual para detectar algunas actividades de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones que pueden ser atendidas por personal subcontratado y las de gestión del proceso.

En los capítulos 8 y 9 se tocan algunos puntos que son muy importantes y especiales para los administradores y se trata de la gestión de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones para poder saber los costos que traerá la implementación de los sistemas de información en la empresa. Los autores nos mencionan que hay muchos componentes del costo de los sistemas que van desde los monetarios hasta los derivados a la ausencia de flexibilidad y dependencia de un proveedor concreto del cual la empresa no puede desligarse fácilmente. Tampoco los beneficios de estas inversiones en las Tecnologías de la Información pueden medirse fácilmente por lo que en general las empresas realizan un procedimiento de evaluación y seguimiento de desempeño. Decidir sobre la adopción de una determinada tecnología es una ardua tarea.

Aunque las Tecnologías de la Información y comunicaciones son cada vez más parte sustancial del presupuesto anual de una empresa, con porcentajes sobre ventas entre un 2 y un 5 por ciento en muchos casos, y los proyectos comprometen los recursos de la empresa durante varios años, estas decisiones se suelen tomar en condiciones de relativa incertidumbre. Esto se debe al menos a dos razones: la rapidez de las innovaciones tecnológicas y el hecho que los sistemas de información suelen afectar a varias áreas de la empresa, lo que dificulta estimar el beneficio de una determina decisión.

Los criterios de calidad técnica del sistema debe interpretarse de forma amplia, por lo que se propone evaluar la calidad de un sistema en cinco dimensiones cualitativas: fiabilidad, rendimiento, escalabilidad del sistema, seguridad e imagen de marca. Los criterios económicos  siempre serán los que tengan un peso importante en la toma de la decisión de implementar o no una tecnología. La justificación económica de las inversiones en tecnologías de la información es, casi siempre, un requisito previo para obtener el visto bueno para su realización.

Así, toda solución basada en tecnologías de la información tendrá unos costos intrínsecos a la propia solución cuya identificación es relativamente fácil, como el hardware o las licencias de productos de software. Los conceptos de costos más relevantes que deben formar parte de un análisis de Total Cost of Ownership (TCO). Es importante recalcar que algunos de estos costos son directos del departamento de sistemas, y por lo tanto normalmente están incluidos en el presupuesto normal del departamento. Otros, en cambio, suelen estar ocultos, o diluidos en la organización, pero son igualmente necesarios para una evaluación económica completa. Estos costos son:

• Costos del personal de la empresa.
• Costos del capital.
• Costos de personal externo.
• Costos de mantenimiento.
• Costos de soporte.
• Gastos de explotación.
• Gastos recurrentes no de explotación.
• Repercusión de los costos indirectos.
• Costos asociados al usuario final.
• Implicaciones de negocio del tiempo de no disponibilidad (downtime).

Los criterios de costos de cambio es el tercer criterio para la toma de decisiones de tecnología. En muchas ocasiones, el costo del cambio de una tecnología a otra es inexistente, pero en otras tantas puede llegar a ser prohibitivo. Ejemplos de costes de cambios son el reentrenamiento del personal, la migración de datos, adaptación de programas y otras aplicaciones, etc. Algunos costos menos obvios pueden ser cambios en la manera de comunicarse con otras empresas para compartir datos, necesidades de traductores de datos y/o formatos, y disponibilidad y costo de técnicos en el mercado si fueran necesarios.

En los dos últimos capítulos (10 y 11) se describen muchas de las dudas que tienen las empresas respecto a la su organización y la localización del departamento de Tecnologías de la Información y Comunicaciones dentro del organigrama de la empresa. En el libro se expresa que este tipo de decisiones deben ser tomadas de acuerdo del tamaño de la empresa y la importancia de las Tecnologías de la Información en la estrategia de la empresa. Algunas ideas de cómo organizar el departamento internamente van desde la distribución de las tareas como la arquitectura o los proyectos hasta la administración de las carreras profesionales del personal que se encuentra den dicho departamento.

Al final, el libro nos describe como se deben administrar los proyectos de Tecnologías de la Información distinguiendo cuatro fases: definición, desarrollo, implementación y mantenimiento. Además se menciona que en los proyectos relacionados con las Tecnologías de la Información no sólo deben estar involucrados personal de TI sino también deben estar involucrados a los usuarios. Si no se les involucra a los usuarios y no se les presta atención a los procesos de implementación, estos van a ocasionar situaciones de infrautilización de los sistemas, lo que pondría en peligro la rentabilidad de la inversión realizada y generar problemas de operación en la empresa.

Análisis

El día de hoy aún existen muchos problemas para los administradores de empresas respecto a la tomo de decisiones sobre las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). La mayor parte de las organizaciones delegan las responsabilidades al área de administración y finanzas, que a su vez tiene una subdivisión de TI. Sin embargo, es muy importante plantear la implantación de las TIC desde un enfoque global, que contemple desde cómo hay que controlar y compensar a los empleados hasta cómo planificar y organizar el proceso de adopción. Algunas de las decisiones que se les encargan a las áreas mencionadas son como por ejemplo qué plataforma tecnológica usar, que sistemas de información implementar o cuanto se tiene que invertir en esta área.

Todo esto nos da como resultado que muchos directores de empresas no estén convencidos en invertir en las TIC. A principios de los años ochentas, la informática tenía poca influencia en las estrategias de las empresas, las cuales solo la utilizaban como herramienta para reducir costos de los procesos de información. Poco a poco la tecnología comenzó a ganar terreno en las empresas y se comenzó a utilizar para resolver otros problemas más complejos planteados por las empresas, tales como los relacionados con sistemas de producción y de almacenaje, o con la gestión de clientes y proveedores, se desarrollaron unos sistemas de información y de control de gestión.

La justificación de inversiones llegó a ser una de las tareas más complejas que debe afrontar la dirección de la empresa. La toma de decisiones sobre tecnología de una empresa presentan un factor de complejidad adicional que viene dado por la interacción entre los sistemas de información y los demás sistemas de la organización: sistemas de control, de compensación e incentivos, de planificación y los relacionados con la propia estructura organizativa de la empresa. Las modificaciones en los sistemas de información deben respetar el equilibrio del resto de sistemas, si lo que se espera es que unos y otros funcionen de la forma adecuada.

Cambiando los flujos de información se cambia una de las dimensiones más importantes del diseño organizativo, lo que impide a la alta dirección de la empresa sustraerse de las decisiones sobre las TIC. Lo que determina el potencial competitivo y estratégico de una empresa es la forma en que se gestionan los sistemas de la información (SI). Algunas preguntas que se plantean en el libro para los directores son ¿cómo deben llevar a cabo la gestión de los sistemas?, ¿no debería involucrarse la dirección general de las empresas en este área? Los autores del libro creen que los encargados de la dirección general deben ser capaces de mantener un diálogo efectivo con sus responsables directos y que los directores generales no necesitan tener el conocimiento técnico. En definitiva, en la empresa de hoy, la gestión de los sistemas de información ha dejado de ser una cuestión de técnicos para hacerse un espacio en la agenda de la administración general de la empresa.

Bibliografía Sieber, Sandra; Valor, Josep y Porta, Valentín. (2006). Los sistemas de información en la empresa actual: Aspectos estratégicos y alternativas tácticas. Madrid: McGraw-Hill.