Tecnologías y Sistemas de Información para la Gestión de una empresa de logística (Proyecto – Parte X)

• EJEMPLOS SIGNIFICATIVOS DE SU APLICACIÓN ACTUAL

 REINDUSTRIAS ^[4]

El siguiente es un estudio de caso de tipo cualitativo y cuantitativo que tiene como objetivo evaluar el mejoramiento de la empresa Reindustrias inversiones Artunduga S.A. a partir de la implementación de herramientas de aprovisionamiento, almacenamiento y servicio al cliente. La unidad de análisis se limita a la empresa. Para la realización de este ejercicio se midió una línea base que consideró indicadores de aprovisionamiento, almacenamiento, inventarios, transporte y distribución, servicio al cliente y costos logísticos. Posteriormente se realizó un diagnóstico donde se evidenciaron principalmente las falencias en el área de almacenamiento y aprovisionamiento. El método utilizado fue en principio la exploración y descripción de la forma cómo funcionaban los procesos en estas dos áreas de la empresa. Durante el desarrollo del estudio se implementaron herramientas de mejora para estas áreas y se evaluó si se logró un mejoramiento en el proceso logístico. Finalmente se realizó el análisis de resultados, contrastando la información final con la medición inicial. Este estudio confirma la utilidad de realizar mejoras como la planeación de las cantidades óptimas de pedido junto con el desarrollo de análisis de inventarios con el modelo ABC, el diseño de redistribución en planta, la palatización de la línea de lubricantes y la tecnología móvil GRPS-WAP y sistema SAG-XP, todo ello impactando la toma de decisiones y logrando el mejoramiento a nivel empresarial.

Reindustrias Inversiones Artunduaga S.A. está ubicada en la ciudad de Neiva. Cuenta con una trayectoria de más de 40 años. Actualmente presta servicios de superserviteca, lavado, taller, distribución exclusiva para la zona de llantas Goodyear y lubricantes Shell. Es almacén de repuestos concesionario Hyundai y presta el servicio de alquiler de equipo petrolero. La empresa tiene un área aproximada de 2.300 m2, los cuales se utilizan para el almacenamiento de llantas y lubricantes.

Esta empresa tiene un excelente desarrollo organizacional y una tendencia al crecimiento. A nivel estratégico se tienen metas bien definidas. Sin embargo, en aspectos como Gestión Logística y Responsabilidad Social, existen muchas posibilidades de mejora, ya que los procesos no están completamente definidos. Su operación estaba conformada por tres eslabones de la Cadena de Suministro: Aprovisionamiento, Almacenamiento e Inventarios y Servicio al cliente.

Una limitante era que el software de gestión utilizado en la empresa no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre las áreas. Había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.

El principal objetivo de Reindustrias fue el de mejorar el nivel de servicio esperado. Es así como se decide capacitar al Jefe de Bodega con un curso en Estrategia competitiva de repuestos. Este incluyó una previa evaluación y análisis para la implementación del sistema de clasificación ABC de los productos, implementación de un sistema de información ERP, para el cálculo de las previsiones de demanda (SAGXP), así como el uso de la tecnología móvil GRPS – WAP y hacer M- commerce estableciendo un contacto más directo y efectivo con el cliente brindándole la información que necesita en tiempo real, posibilitando la realización de ventas on line.

La implementación de la matriz DRP, busca planificar la distribución de los recursos. El DRP se dirige principalmente a mejorar la gestión del inventario de producto final y el control del transporte de productos en la cadena de distribución. El estudio del costo de un vehículo identifica y controla los costos asociados al uso de vehículos en el proceso de distribución. El estudio de la redistribución en planta y clasificación ABC permite mejorar la ubicación de los productos en el almacén.

La hipótesis que se plantea es que el conocimiento de los costos logísticos de la organización y la implementación de las herramientas en los procesos de las diferentes áreas impactan en el nivel de servicio y por tanto en la rentabilidad de la organización.

Para la medición de la línea base se realizó un diagnóstico a la empresa. En éste se analizó un parámetro específico como es la gestión logística, en donde pudo observarse que se tienen niveles de gestión muy básicos así como las debilidades y áreas a mejorar en sus operaciones logísticas. En un segundo momento se evaluaron los indicadores de cada uno de los componentes de la cadena de suministro. Finalmente se identificaron los costos logísticos para implementar un plan de mejoramiento.

Este diagnóstico permitió conocer de manera más cercana la operación de la compañía y sus necesidades específicas concentradas en el aprovisionamiento y almacenamiento, factores que estaban afectando el servicio al cliente. Es así como se inicia un estudio para mejorar y controlar todas las actividades de almacenamiento desde la compra de los productos hasta su entrega final a los clientes. En este proceso se observó la capacidad real de almacenamiento de la bodega de repuestos analizando la redistribución en planta y análisis ABC donde se logró establecer el área interna óptima para controlar que los movimientos físicos de los productos se hicieran de manera eficiente y que los desplazamientos del personal requirieran mínimas distancias y un flujo con pocos retrocesos, logrando de esta manera hacer eficiente el uso del espacio y mejorando el nivel de servicio esperado. El almacenamiento de lubricantes se hacía en forma indiscriminada sin tener en cuenta que este tipo de producto viene en canecas, por lo cual tiene la probabilidad de sufrir abolladuras. Además durante el transporte que el proveedor hacía también se presentaba este tipo de daños generándose pérdidas para los proveedores de Reindustrias por las devoluciones efectuadas por la empresa. Estas devoluciones correspondían al 2% de las ventas que en promedio sumaban 600 millones mensuales.

ASPECTOS CONSIDERADOS PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO ^[4]

En el almacén había un layout que no se había replanteado, se sabía que producto rotaba y cual no, y se sabía que tipos de referencia habían en existencia pero no se sabía dónde estaba ubicada físicamente, perdiéndose ventas por la dificultad de la ubicación física de las mercancías en el almacén. Además algunos productos de repuestos apilados sin estanterías no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos en el almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos. Se perdía en promedio un 2% mensual de las ventas. Una acción de mejora fue la de capacitar durante año y medio al Jefe de Bodega con un diplomado en Estrategia competitiva de repuestos. Esta incluyó una previa evaluación y análisis para la implementación del sistema de clasificación ABC de los productos y una adecuación de las estanterías para almacenar las referencias de repuestos que se apilaban sin ningún criterio.

En el área de servicio al cliente el grupo de vendedores externos, al momento de cubrir las diferentes zonas de venta y visitar sus principales clientes para realizar los pedidos durante su jornada laboral, lo hacían de manera manual y tardía, incumpliendo con las especificaciones de atención a los clientes que cada vez son más exigentes con la entrega oportuna de sus pedidos. Finalmente, La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso. Para conocer la estructura de los costos logísticos de la empresa se calcularon los costos asociados a la labor de toda la cadena de suministro, como los costos de ordenar un pedido, costos de mantener inventario, costos de almacenar, distribuir y el costo del servicio al cliente. Conocer los costos logísticos y el impacto financiero permitió a la empresa desarrollar estrategias para la optimización de los mismos. Para esto se propuso una estructura de Plan de Mejoramiento Logístico que incluye: problema, actividad, descripción de la actividad, meta, indicador, cronograma, fuente de financiación y resultado.

La estrategia de desarrollar la metodología de estimar cantidades optimas de pedido e implementar un sistema de gestión de inventarios (SAG-XP) y de pasar de una toma de pedidos manual a usar tecnología móvil WAP para elaboración de pedidos por parte de la fuerza comercial externa, hace que se cumpla con la promesa de servicio.

La empresa identificó donde estaban los costos más altos de toda la operación. Fue así que para octubre Reindustrias Inversiones Artunduaga, reconoció que los costos logísticos se centraban principalmente en Aprovisionamiento con un 77% y Almacenamiento en un 14%, la empresa no estaba almacenando de manera adecuada los productos de repuestos, razón por la cual al momento de atender una venta del mostrador no se respondía de forma inmediata cuando el cliente solicitaba un producto, pues no se encontraba en inventario por lo cual no se podía cumplir con la promesa de servicio, esto implicaba costos más altos a los que comúnmente se manejaban por no ubicar el producto en el almacén. El procedimiento consistió en clasificar los productos, logrando demostrar la manera de cómo se pueden optimizar los recursos financieros en la mejora de sus procesos de compra y por ende la liberación de capital, mediante el desarrollo y análisis de inventarios con el modelo ABC, aplicado a la gestión de aprovisionamiento.

En este proyecto de mejora logística se recomendó a la empresa implementar las herramientas distribución en planta, y continuar con la implementación de la Matriz DRP, adicionalmente se motivó a la empresa a continuar realizando evaluación y clasificación de proveedores que les permita una evaluación más objetiva y proveedores más confiables. Posteriormente se examinaron los resultados obtenidos mediante la utilización de las herramientas. Por ejemplo, la herramienta de estimación de costos logísticos le proporcionó a la empresa la información necesaria para tomar decisiones como la tercerización del almacenamiento de llantas y lubricantes, ubicando centros de distribución en cinco departamentos. Así mismo se decidió sobre la tercerización de la distribución, para poder alinear la promesa de servicio ofrecida a los clientes, de acuerdo a la capacidad real tanto de la empresa como de sus proveedores. Por otro lado se retomó la información de los Indicadores de Inventarios y la información de la Matriz DRP para la línea de lubricantes, con el objetivo de pronosticar tendencias de comportamiento de la demanda. Esto permitió solicitar pedidos con anticipación de manera adecuada.

Los centros de distribución están ubicados en cinco estados que son Putumayo, Caquetá, Huila, Tolima y Cundinamarca. La forma de entrega es a través de la tercerización de la distribución con el fin de disminuir los costos de transporte. Estos centros de distribución en realidad son proveedores en cada ciudad, cumpliéndole al cliente final con la promesa de servicio vendida por la empresa, con la calidad solicitada, en el tiempo pactado, las cantidades solicitadas, con la documentación legal y el precio acordado. La empresa desarrolló una importante mejora en el área de atención al cliente aumentando un 5% el nivel de las ventas. Esto se debió a la implementación de la tecnología WAP para toma de pedidos en línea por parte de la fuerza de ventas externa. Esta innovación es una de las ventajas competitivas desarrolladas por la empresa siendo un punto de diferenciación importante en el mercado al cual pertenece. La empresa en el año 2012 logró identificar las actividades que limitaban el eficiente desempeño del área de compras y almacenamiento es así como consideró inapropiado el software de gestión utilizado, por lo que se hizo necesario implementar un sistema de información ERP para el cálculo de las previsiones de demanda (SAG- XP), capaz de gestionar eficaz y eficientemente el flujo de información requerida con un módulo adicional de costos logísticos.

Actualmente se tiene establecida la política de compras. Para realizar un pedido se tiene en cuenta la cantidad que se va a vender, así como otros factores como el stock en el almacén, el plazo de entrega del proveedor, y las restricciones comerciales como la cantidad mínima o máxima por pedido. De esta forma se ha logrado planear las cantidades óptimas de pedido, y junto con el desarrollo de análisis de inventarios con el modelo ABC aplicado al proceso de aprovisionamiento, optimizar los recursos financieros. En el almacén actualmente se cubren todas las referencias antiguas y nuevas y se tienen únicamente los repuestos de las líneas que más rotan, lo que no se encuentra en el inventario se consigue a través de los distribuidores a nivel nacional. Para los pequeños productos sueltos sin paletizar se compraron 10 estanterías con separadores modulares garantizando el correcto almacenamiento, fluidez en los inventarios y cuidado de la mercancía. Se logró contabilizar en total 4.850 referencias, actualmente se tiene el 100% de los productos del almacén sistematizados y clasificados.

En la línea de llantas se están haciendo actualmente pedidos teniendo en cuenta el nivel de rotación del  inventario teniendo como política de inventario contar con dos meses de producto debido a la variación de los precios. Anteriormente se tenían inventarios de referencias que no rotaban durante un año, hoy en día no superan los seis meses, optimizándose el 50% de los inventarios de llantas. La relación de colaboración entre proveedores permitió establecer un sistema de palatización para el almacenamiento de los lubricantes con el fin de eliminar o reducir las devoluciones por daño de la mercancía.

En el área de servicio al cliente se inició el plan piloto de implementación de proyectos de tecnología, evitando la pérdida de imagen, eficacia en las ventas, clientes no satisfechos y falta de competitividad en el mercado. Para optimizar el escenario mostrado se hizo necesario realizar una gran inversión implementando el uso de la tecnología móvil GRPS – WAP y hacer M- commerce cambiando la forma de hacer la labor de ventas, estableciendo un contacto más directo y efectivo con el cliente brindándole la información que necesita en tiempo real, accediendo a ellos mediante un dispositivo móvil o celular para hacer consultas de bases de datos y con una mayor rapidez y confiabilidad hacer la toma de pedidos y control de stock.

Dentro de los resultados relevantes para la empresa se tiene la instalación de un software de gestión logística, disminución del stock medio de la línea de llantas en un 24,5%, mejora de los costos de los procesos logísticos en un 10%, aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos claramente definidos, disponibilidad de información en tiempo real para la toma de decisiones, adecuado sistema de almacenamiento de los productos de lubricantes y organización de las estanterías del almacén. Mejorar el promedio de ventas de 37000 dólares mensuales a 58000 dólares mensuales. El crecimiento anual era del 17% hoy en día es del 34%. En la actualidad la empresa tiene ventas en cinco departamentos del país, lo cual demuestra su capacidad de apertura de nuevos mercados en algunos departamentos del sur de la región andina.

Esta investigación se centró en la aplicación de las herramientas, distribución en planta, costos logísticos, matriz DRP, complementado con el desarrollo del modelo de análisis ABC para inventarios. El análisis realizado a REINDUSTRIAS, sirve como apoyo a la toma de decisiones sobre el tipo de herramientas que pueden implementar organizaciones con características similares para mejorar su nivel de servicio logístico, mejorando su competitividad y desempeño en el mercado. Al realizar la medición de salida se concluye que al haber implementado las herramientas de clasificación ABC, Matriz DRP y Cálculo de Costos Logísticos, se obtuvo el resultado de mejorar la rotación de los inventarios optimizándolos y de tercerizar la operación de distribución, permitiendo mayor flujo de dinero para la empresa. La implementación de tecnología WAP permite disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones y cumplir así la promesa de servicio a los clientes.

La implementación de un software logístico ayuda a controlar la eficiencia de las operaciones logísticas y mejorar la calidad y capacidad de respuesta. La principal dificultad que se encontró fue la de no tener una cultura de medición para la recopilación de los indicadores de gestión logística de la línea base que permitan la toma de decisiones y realizar acciones de mejora continua. En estudios futuros se recomienda a la empresa implementar la herramienta de Trade Off que proporcione información sobre el tiempo de respuesta efectivo para poder alinear la promesa de servicio ofrecida a los clientes, de acuerdo a la capacidad real tanto de la empresa como de sus proveedores. Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio utilizada por la alta dirección, elemento clave para el diseño e implementación del plan de mejora logístico.